Études de cas
Comment a-t-on aidé Guillaume Dulude de PYSCOM à réunir plus de 4000 personnes dans cette grande salle canadienne ?
Comment une nouvelle offre gratuite et une page optin optimisée ont généré un CA au multiple 6 chiffres en l’espace d’un mois ?
Comment a-t-on aidé Ludovic Leroux à avoir près de 20 000 personnes pour son défi Xpérience sans dépasser son budget publicitaire ?
Comment a-t-on aidé Visser Malin à identifier son client idéal et à générer son plus gros chiffre d’affaires en période de lancement ?
Comment a-t-on aidé Christian Junod à créer son offre OASIS et à générer son plus grand chiffre d'affaires ?
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Le manifeste
Le flux de clientèle est une conséquence
Par Robin Baltus
Sachez que vos meilleurs clients vous cherchent. Ils ne vous trouvent pas encore. Et la réponse n’est pas dans votre produit.
Sommaire
Une note avant de commencer
Je suis époux, papa, et je fais du marketing depuis plus de dix ans. Je me passionne pour la permaculture, et je crois qu’on peut faire du commerce autrement.
Il y a un paradoxe que je porte depuis longtemps. Enfant, et en grandissant, j’ai toujours eu du mal à valoriser mes propres actions, à prendre la parole pour mon propre intérêt. Je me suis naturellement concentré sur la qualité de ce que je faisais, la rigueur du travail, plutôt que sur le fait de le vendre. C’est probablement pour ça que j’ai été attiré par un marketing construit sur des raisons solides plutôt que des promesses gonflées. Un marketing qu’on aimerait recevoir soi-même.
J’ai travaillé avec beaucoup de fondateurs qui avaient construit quelque chose de réel. Et j’ai regardé, trop souvent, ces mêmes personnes lutter pour que les bonnes personnes les trouvent, ou accepter de se tordre dans des mécaniques qui ne leur ressemblaient pas pour avoir du volume.
À un moment, j’ai eu besoin de mettre sur papier ce que je croyais vraiment à ce sujet. C’est la raison de ce manifeste.
Je ne pense pas être le seul dans cette position. Et il existe des solutions pour les gens comme nous.
Je suis probablement encore en train d’affiner ma pensée sur certains points. Mais je préfère le mettre dans les mains de ceux pour qui il est écrit plutôt qu’attendre d’avoir tout résolu.
Si quelque chose résonne, je serais curieux de l’entendre.
I. Le syndrome du fondateur consciencieux
Le téléphone ne sonne pas tout seul. Paul le sait mieux que quiconque. Paul est un fondateur excellent dans ce qu’il fait. Ses clients le savent. Ils reviennent, ils réfèrent, ils parlent de lui avec cette conviction particulière qui ne s’achète pas. Dans la qualité de ce qu’il livre, quelque chose fonctionne vraiment. Quelque chose que peu de gens dans son secteur font aussi bien.
L’acquisition repose sur lui. Sa présence, ses conversations, son réseau. Quand il est dans la pièce, les bons clients le trouvent. Quand il n’y est pas, le flux se tarit. Pas dramatiquement mais juste assez pour que la croissance reste un effort constant plutôt qu’une conséquence naturelle de ce qu’il a construit.
Paul a essayé des choses. Une agence. Du contenu. Un système présenté comme universel. À chaque fois, le même désalignement : soit ça ne lui ressemblait pas, soit ça ramenait les mauvaises personnes, soit les deux. À chaque tentative, il a fini par couper. Le malaise était réel et sa déception du « marketing » légitime.
Ce que Paul cherche concrètement est pourtant simple sur papier : une acquisition qui transmette ce qu’il a construit, qui attire les gens avec qui il a envie de travailler et qui fonctionne sans qu’il soit présent dans chaque échange.
Ce qu’on lui proposait : ressembler à tout le monde pour avoir du volume, ou forcer une mécanique qui n’était pas la sienne.
Ce qui pèse vraiment sur Paul, au-delà de l’inefficacité systématique des tentatives, c’est d’être dans cette impasse : choisir entre trahir ce qu’il a construit pour que « ça marche » ou rester dans une situation fatigante et intenable dans la durée.
Les deux options sont inacceptables.
Paul, je l’ai rencontré par hasard dans un hammam à Marrakech. Nous avons évidemment continué notre conversation dans un café, et en écoutant ses mots, je me suis totalement reconnu. C’est peut-être aussi le cas pour vous.
Paul est un fondateur consciencieux. Vous et moi, nous le sommes aussi.
L’acquisition fragile est la conséquence d’un système mal adapté à ce que nous sommes.
Sachez que vos meilleurs clients vous cherchent. Ils ne vous trouvent pas encore. Et la réponse n’est pas dans votre produit.
II. Le marketing du gabarit
Rabbit Hole est installé sur l’Avenue du Parc à Montréal.
C’est un torréfacteur de spécialité. Mais cette description ne dit rien de ce qu’ils ont vraiment construit. Leur éthique d’achat est publique, détaillée, traçable. Chaque café sur leur menu porte un rapport de transparence : qui a produit les grains, à quel prix ils ont été achetés, pourquoi ce prix-là. Yolanda Dominguez et Josephina Pascual, deux productrices au Mexique, ont vendu leur récolte à près du triple du prix du marché. Elles ont réinvesti. Elles ont doublé leur production en deux saisons. C’est le cœur de leur modèle.
Leur clientèle ne vient pas chercher seulement du café. Elle vient pour eux. Je viens pour eux.
Kicking Horse Coffee a démarré en 1996 à Invermere, en Colombie-Britannique. Café de spécialité, identité forte, communauté fidèle. Deux décennies plus tard, la marque est présente dans les Costco et les grands supermarchés à l’échelle nationale. En 2017, Lavazza les a rachetés.
Un choix de volume, avec les conséquences que ce choix entraîne : un message calibré pour le plus grand nombre, une identité progressivement lissée pour devenir accessible à tout type de consommateur, une singularité qui s’efface à mesure que la distribution s’élargit. C’est simplement un autre projet.
Imaginez un consultant marketing, armé d’une bonne méthodologie, mandaté pour développer la notoriété de Rabbit Hole. C’est le consultant idéal, il connaît l’industrie du café, il a travaillé pour Kicking Horse avant.
Alors, il analyserait le marché. Il identifierait les concurrents. Il produirait un plan de contenu. Il positionnerait Rabbit Hole sur « le café de qualité pour consommateurs exigeants ». Il créerait des publicités ciblant les 25-45 ans urbains sensibles à l’alimentation responsable.
Ce serait propre. Ce serait professionnel. Ce serait hors sujet.
Parce que ce qui fait que des gens traversent Montréal pour acheter leur café, c’est une conviction sur le commerce, sur les rapports de force dans l’industrie du café, sur ce que signifie dépenser son argent en cohérence avec ce qu’on croit. Aucun gabarit ne cherche ça. Aucune méthode universelle n’est équipée pour le formuler à des inconnus.
Ce consultant produirait quelque chose de correct pour n’importe quel bon torréfacteur. C’est précisément là que ça coince.
Comprendre que Rabbit Hole et Kicking Horse demandent un marketing fondamentalement différent, c’est comprendre quelque chose d’essentiel : appliquer l’outil conçu pour l’un sur l’autre ne produit pas un résultat adapté. Il efface ce qui rend l’un irremplaçable.
Les agences ou consultants façonnées pour la performance économique ont développé des cadres applicables à n’importe quel client. C’est une logique qui priorise leur croissance.
Mais ces méthodes ne peuvent pas produire un message qui capte ce qui rend votre entreprise irremplaçable.
Parce que ce qui la rend irremplaçable n’est pas transposable. Ce n’est pas dans un gabarit. Ce n’est pas visible depuis l’extérieur sans avoir pris le temps de comprendre ce que vous avez vraiment construit.
Alors que se passe-t-il quand on force un modèle gabarit sur une entreprise qui a précisément choisi de faire autrement ?
Votre message ressemble à celui de vos concurrents. Votre contenu aurait pu être signé par n’importe qui dans votre secteur. Les gens qui vous auraient immédiatement reconnu passent leur chemin, faute d’avoir vu ce qui les aurait arrêtés. Rabbit Hole devient une version moins alignée de Kicking Horse.
L’acquisition reste fragile. La valeur est là. Elle reste silencieuse.
III. L'illusion de la réussite rétrospective
Il y a un phénomène que Nassim Taleb, écrivain et statisticien, appelle le narrative fallacy : le récit rétrospectif.
Une tendance humaine que le marketing amplifie délibérément : regarder un résultat et construire, après coup, une explication causale qui semble évidente. La stratégie qui a tout déclenché. La campagne qui a transformé une marque. Le style de contenu qui trouve son marché. Nous voyons le geste final et les promoteurs de la méthode lui attribuent la totalité du résultat.
Ce que nous ne voyons pas : les années de crédibilité construite avant. Le positionnement affiné par des centaines de conversations. L’offre ajustée jusqu’à ce qu’elle colle exactement à ce que le marché cherchait sans pouvoir le formuler. La chance, aussi, d’être au bon endroit au bon moment.
La stratégie a déclenché quelque chose qui était prêt à être déclenché.
Je le sais parce que nous avons fait cette erreur.
Coconut Media a travaillé pendant des années avec des infopreneurs en francophonie mondiale. Nous avons construit des séquences, des mécaniques, des systèmes, pensant que la solution était tributaire de la stratégie utilisée. Certaines ont fonctionné et ont déclenché de gros succès. D’autres ont produit du volume sans alignement, des clients sans reconnaissance mutuelle, une croissance qui ressemblait à de la traction mais qui restait structurellement fragile.
Nous opérions à l’envers. Nous n’avions pas le bon regard.
Ce que cette période a révélé : le problème n’était pas dans les entreprises qu’on accompagnait. Il était dans ce qu’on ne regardait pas en premier.
IV. La reconnaissance et rien d'autre
Il existe une distinction que les sciences de la complexité font naturellement et que le marketing refuse d’assumer.
Un moteur d’avion est compliqué. Des milliers de pièces, des interactions précises, des tolérances calculées. Quand on connaît le système, on peut prédire le résultat. Les éléments de l’équation sont connus.
Un marché est complexe. Pas compliqué, complexe.
Les comportements émergent de l’interaction de milliers de décisions individuelles, chacune influencée par des variables qu’aucun modèle ne capture entièrement.
La météorologie est complexe. L’écologie est complexe. Et la réaction d’un acheteur potentiel face à un message, qui le voit, dans quel état d’esprit, avec quelle histoire derrière lui, est irréductiblement complexe.
Certaines approches marketing contournent cette complexité par la pression : l’urgence construite, la rareté fabriquée, la décision forcée. Ça fonctionne parfois, avec des conséquences.
Forcer une décision n’est pas créer une reconnaissance.
Et pour celui dont la valeur réside précisément dans ce qui le rend singulier, la distinction est majeure. La reconnaissance est le socle.
Nos dix années d’expérience et d’observation nous ont montré qu’une autre voie que le contournement par la pression est possible, même avec de la complexité.
Bien que nous n’ayons pas de certitude, nous regardons la météo quotidiennement. Nous planifions des voyages, nous préparons des récoltes, nous construisons des villes sans attendre la certitude absolue.
Nous avançons en réduisant les inconnus progressivement, par l’observation, par le feedback du marché réel. C’est ce qui transforme une approche marketing de bulldozer en une discipline noble.
Nassim Taleb, dans plusieurs ouvrages, n’écrit pas que l’incertitude paralyse. Il écrit qu’on peut construire des systèmes qui résistent à l’inconnu. Voire qui s’en renforcent.
Ce qui change, c’est le point de départ. Comprendre avant de promettre. Observer avant de déployer.
V. Ce qui ne s'invente pas
Il y a une chose que j’ai apprise en me passionnant pour la permaculture.
J’ai suivi plusieurs enseignants. Lu plusieurs auteurs. Mais il y en a un auprès de qui je suis resté : Geoff Lawton. Sa façon de parler de la terre, des systèmes vivants, de ce qu’on reçoit et de ce qu’on rend… j’ai reconnu quelque chose de plus profond qu’une méthode. Une conviction sur ce que cultiver veut vraiment dire. Sur ce que nous sommes par rapport à la nature.
Je me suis dit naturellement : si un jour je veux me former sur la permaculture, c’est lui et personne d’autre. Et j’ai voulu en savoir plus.
Il n’a rien forcé. Rien vendu. Il a simplement partagé ce qu’il croit vraiment à travers des vidéos simples et des podcasts. Et j’ai reconnu quelqu’un qui voit le monde comme moi.
J’ai rencontré David, le fondateur de Rabbit Hole, dans un parc à Montréal. Nous avions tous les deux nos enfants avec nous. Je l’ai approché parce qu’il portait une kufiya en soutien à la Palestine. Ce geste disait quelque chose sur qui il était avant même qu’il ouvre la bouche.
Nous avons parlé. En quelques minutes, j’ai su que s’il fallait choisir un torréfacteur à Montréal, ce serait lui. Parce que nous partagions quelque chose d’essentiel sur la façon de faire du commerce. Sur ce qu’on accepte et ce qu’on refuse.
Il n’avait pas cherché à me convaincre. Je m’étais reconnu.
VI. Le marketing qui ouvre
Il existe aujourd’hui une pratique qu’on appelle le closing. La compétence qu’on y valorise : la capacité à maintenir la pression jusqu’à l’obtention d’un engagement : urgence construite, rareté fabriquée, poids de la relation mise en jeu. La signature qui en résulte est une sortie de pression, pas une décision libre.
Une sortie de pression crée des émotions précises dans le temps : le regret, la colère, parfois la honte retournée contre soi plutôt que contre le marketing qui l’a provoquée. C’est ce que j’appelle le marketing qui ferme.
Ce n’est pas une invention de ma part, c’est soutenu par la science et particulièrement la neurobiologie.
Stephen Porges, psychiatre et neuroscientifique, a cartographié trois circuits hiérarchiques dans le système nerveux autonome : Sympathique, dorsal et ventral.
Le circuit ventral vagal s’active dans les conditions de sécurité et de connexion réelle. C’est le seul qui rend possible la réflexion vraie, la décision libre, l’engagement sincère. Les stimuli de pression activent un circuit différent : le circuit sympathique, celui de la réponse à la menace. La biologie confirme ce que le bon sens ressentait déjà.
Ce que nous cherchons à provoquer, c’est de la résonance.
Deux diapasons accordés sur la même fréquence, dans la même pièce. On en frappe un. L’autre se met à vibrer sans qu’on l’ait touché. La première vibration n’a pas convaincu la deuxième. Elle a produit quelque chose que l’autre reconnaissait comme sa propre fréquence. Et l’autre a répondu.
Le marketing qui ouvre fonctionne exactement comme ça. Il émet quelque chose de vrai sur ce qu’on est, sur la façon dont on voit le problème de ses clients, sur ce en quoi on croit profondément. Et pour ceux qui vibrent à cette fréquence, la reconnaissance est immédiate. Physique avant d’être intellectuelle.
Ce qui suit confirme si la connexion était réelle. Un client qui s’est reconnu revient, réfère, parle des mois et des années plus tard à ses proches et collègues avec cette conviction particulière avec laquelle on parle d’un partenaire qu’on est fier d’avoir choisi.
Pour un fondateur dont la valeur réside dans ce qui le rend singulier, la distinction entre ces deux types de marketing va au-delà de l’éthique. C’est la différence entre des clients qui deviennent des ambassadeurs et des clients qui disparaissent déçus. C’est la différence entre construire une réputation dans le temps et brûler la confiance qu’on a mis des années à gagner.
La question devient alors : en quoi, exactement, se reconnaissent-ils ?
VII. Révéler La Source pour activer la résonance
Rumi écrivait que ce que nous cherchons est déjà en nous. Que le travail n’est pas de le créer, mais de retirer les obstacles qui l’empêchent de se révéler.
C’est vrai pour un individu comme pour une entreprise. Ce qui rend une approche irremplaçable existe déjà. C’est quelque chose à formuler.
Nous appelons ça : La Source.
La plupart des fondateurs croient connaître les gens pour qui ils travaillent. Cette croyance est presque toujours partiellement juste, et partiellement décalée. La mécanique même par laquelle on construit une offre excellente génère un glissement progressif entre ce qu’on maîtrise et la façon dont ceux à qui on s’adresse formulent leur réalité. Plus on maîtrise ce qu’on fait, plus on voit le marché à travers le prisme de sa propre solution. Ce glissement est invisible de l’intérieur. La correction est en amont du message : aller chercher ce que le marché dit de lui-même, dans ses propres mots, avant d’avoir formulé quoi que ce soit.
- La Source formulée : l'extraction de ce qui vous rend irremplaçable, traduite en un langage précis que des inconnus peuvent reconnaître.
- La Source déployée : le système qui porte ce langage sans votre présence dans chaque échange.
La Source formulée : un travail d'excavation
La Source formulée repose sur l’intersection de trois réalités que chaque bon projet porte en lui, mais que peu d’entrepreneurs ont pris le temps d’articuler ensemble.
La première réalité est une écoute. Mais elle ne passe pas par vous. Elle va directement là où votre marché s’exprime dans ses propres mots, hors de tout contexte commercial. Votre marché a déjà formulé ce dont il a besoin. Le travail est de le trouver, pas de l’inventer.
Deux questions orientent cette collecte :
- Comment décrivent-ils ce qu'ils ont essayé avant vous, et pourquoi ça n'a pas fonctionné ?
- Comment parlent-ils de ce qui leur manque, spontanément, dans les conversations où ils cherchent leurs mots ?
La règle est absolue : on cite, on ne reformule pas. Le cerveau d’un lecteur reconnaît ses propres mots comme un signal de compréhension. Une formulation proche, même juste sur le fond, peut avoir manqué cette fréquence. Quand on retrouve ces formulations telles quelles dans un message qu’on a construit, le lecteur s’arrête. Parce qu’il a été vu.
La deuxième réalité est plus difficile à voir pour le fondateur lui-même, parce qu’elle lui est devenue invisible à force d’être quotidienne.
- Pourquoi vos meilleurs clients reviennent-ils ?
La raison réelle, celle qu’ils formulent quand ils parlent de vous à quelqu’un d’autre, naturellement, sans préparer ce qu’ils vont dire. Ce qu’ils ont remarqué dans leur façon d’agir, de décider ou de voir depuis qu’ils travaillent avec vous. Ce travail ressemble à de l’archéologie. On n’invente pas ce qu’on cherche. On enlève ce qui le recouvre. Et souvent, quelque chose d’essentiel apparaît dans l’espace entre ce que le fondateur pense qu’il fait et ce que ses clients disent qu’il leur a donné. C’est précisément cet espace que la proximité rend difficile à voir seul. Un regard extérieur ne vient pas ajouter quelque chose. Il révèle ce qui était déjà là.
La troisième réalité est celle qui guide chaque décision que vous prenez, y compris celles qui vous coûtent à court terme.
Deux comptables accompagnent des entrepreneurs en croissance. Le premier croit que son rôle est de protéger : garder les comptes propres, minimiser les risques, éviter les surprises. Le second croit que comprendre ses chiffres, c’est comprendre son levier. Que la clarté financière permet de décider avec confiance, même dans l’inconfort.
Même secteur. Mêmes compétences techniques. Les fondateurs qui se reconnaissent dans la vision du premier passent devant le contenu du second sans s’arrêter. Et inversement.
Cette conviction fondamentale sur ce que le travail signifie vraiment, sur ce qu’on accepte et ce qu’on refuse, c’est votre ADN. Et c’est ce qui détermine qui s’arrête en vous lisant.
Si vous avez lu jusqu’ici, quelque chose dans ce texte a résonné. Ce texte a un ADN précis et vous l’avez reconnu. Il prend des positions, il fait des choix, il assume des refus. Ce que vous refusez de faire même si ça rapporterait davantage dit quelque chose d’essentiel sur ce que vous êtes. C’est l’ADN à l’état pur.
L’intersection de ces trois réalités, c’est votre Source formulée. La réalité vérifiée de votre marché, l’expérience que vous faites véritablement vivre, et les valeurs qui guident chaque décision. Quand ces trois éléments s’alignent dans un même langage, les bonnes personnes le reconnaissent. Les autres passent leur chemin naturellement.
C’est de la clarté par l’alignement.
La Source déployée : une acquisition autonome
La Source déployée, c’est ce qui permet au message de voyager sans vous.
Un message juste qui ne circule que quand le fondateur est dans la pièce reste une acquisition fragile. La valeur est là. Elle ne se transmet pas encore à des inconnus.
Ce qui lui permet de voyager, c’est la cohérence de tout ce qui le porte. Le site qui parle le même langage que la conversation. Le contenu qui reflète le même point de vue que le fondateur exprime lors d’un dîner. La façon dont les clients parlent de votre solution à leurs pairs. Chaque signal est cohérent parce qu’il vient du même endroit.
Quand cet alignement existe, quelque chose change dans la nature de l’acquisition. Paul n’a plus à être présent partout. Le prospect qui arrive en conversation a déjà fait la majeure partie du chemin. Il est là pour confirmer quelque chose qu’il avait déjà reconnu. La conversation change de nature. Paul peut commencer à choisir ses clients plutôt qu’à les convaincre.
VIII. Ce qu'on choisit de cultiver
Il n’y a pas un type de business qui bénéficie de ce dont on a parlé dans ces pages. Il y a un type de fondateur.
Celui qui a construit quelque chose de réel et qui refuse de le trahir pour avoir du volume.
Celui qui préfère dix clients qui se reconnaissent vraiment dans ce qu’il fait à cent clients qui ont été poussés à acheter.
Celui pour qui la croissance n’est pas une fin en soi, mais la conséquence naturelle d’un travail bien aligné.
Ce fondateur veut de la performance mais pas à n’importe quel prix.
Un marketing qui lui ressemble, c’est la condition pour que ça tienne dans le temps.
Un mouvement est en marche.
On observe des entrepreneurs qui choisissent leurs clients plutôt que de les chasser. Des entreprises qui construisent leur réputation sur la précision plutôt que sur le volume. Des fondateurs qui préfèrent une acquisition lente et solide à une croissance rapide et fragile.
Ce sont des pragmatiques qui ont compris que cette voie-là tient mieux dans le temps. Ce sont des permaculteurs dans leur façon de faire, sans qu’ils le sachent.
Ce mouvement ne fait pas beaucoup de bruit. Mais il se propage. Et les fondateurs comme nous, on ne fonctionne pas s’il n’y a pas de sens.
Dans l’univers de l’entrepreneuriat, on entend souvent parler de bâtir un empire. On nous pousse à être le premier, le plus gros, le plus visible.
Je vous propose de cultiver une forêt.
Une forêt n’est pas à bâtir. Elle pousse. Elle prend du temps, elle n’est pas linéaire, et elle ne ressemble jamais tout à fait à ce qu’on avait planifié. Mais une fois qu’elle trouve son équilibre, elle devient quelque chose d’autrement plus solide et puissant. Elle se régénère. Elle est résiliente. Elle crée les conditions de sa propre continuation. Qui ne voudrait pas d’une entreprise qui a ces qualités ?
C’est pour ça qu’on fait ce travail.
Ce texte a été écrit pour ceux qui se sont reconnus quelque part dans ces pages.
Pour ceux qui ont un bon produit et une acquisition qui repose encore trop sur leur seule présence. Pour ceux qui ont essayé des solutions et senti, à chaque fois, que quelque chose ne sonnait pas juste. Pour ceux qui refusent de promettre ce qu’ils ne peuvent pas garantir et de traiter leurs clients comme des lignes dans un tableau de conversion.
Créer les conditions pour que vos bons clients vous trouvent, c’est leur faire un geste de confiance : je me suis donné la peine de comprendre ce qui me rend singulier, et je vous fais suffisamment confiance pour vous le montrer tel que c’est vraiment.
Votre meilleur client vous cherche. Il peut maintenant vous trouver, avec ou sans vous.
